la gestion stratégique des ressources humaines

Ces pratiques sont qualifiées par la littérature de « mobilisatrices » (Guerrero et Barraud-Didier, 2004). Dans quelle mesure la gestion des ressources humaines actuelle revêt-elle de plus en plus une dimension stratégique ? et la qualité des services publics. Ces trois formulations de la GSRH supposent la réalisation d’un système de pratiques RH mobilisatrices cohérent en interne. Les entreprises se doive, Figure 2 : LE PLAN STRATÉGIQUE D’ENTREPRISE, RH à la planification stratégique (Smith et, donc s’intégrer à un ensemble plus vaste, celu, Le Louarn et Wils, 1988). La modalité de référence est l’inverse de la modalité testée (p. ex. Colloque avec actes et comité de lecture. Il s’agit des pratiques d’autonomie, de formation, des entretiens annuels liés à la formation et à la promotion, des incitatifs, des augmentations individuelles de salaires, de participation, de communication et d’information. critiques lui sont tout de même adressées : recherche de cohérence externe, pour laque, GSRH, il est tout de même remis en question, dire le modèle de la compétitivité des RH, modèle, le caractère rationnel, consensuel, ex, planification stratégique des RH cadre mal, Ainsi, la complexité et la spécificité des. Pour notre recherche, nous avons extrait nos données de l’enquête REPONSE (RElations PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise). Nous avons retenu, selon la méthode Ward, une classification en trois groupes de PME (voir tableau 2) dont la distribution selon le secteur et la taille est reportée dans le tableau 3. La nouvelle démarche stratégique veut que les deux approches (interne et externe) de la stratégie soient indissociables et complémentaires (Klarsfeld et Lozier-Leroux 2002). La loi oblige les entreprises à consacrer environ de la masse salariale à la formation du personnel. Ses travaux portent sur l’entrepreneuriat, la gestion du changement et la GRH en PME. 90 ; Mason, 1989 ; Harrison et Hart, 1983). Analyse économique : modèle logistique dichotomique. Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance”. The first is the 'mainstream', predominantly survey-based research on the nature of 'strategic' high-commitment/high-performance HRM and its relationship to organizational performance. La planification des RH doit, que la figure 2, l’intégration des RH se fait, stratégie des RH à la stratégie (externe) de, Meshoulam (1988), cette double intégration, un élément fondamental du modèle de la planification, cohérence interne des activités de GRH entre, tifs stratégiques de l’organisation, certaines, il s’agit beaucoup plus d’un alignement de, pour Legge (1989), le problème de ce modèle. Ce choix des pratiques se justifie par le fait que pour réaliser les objectifs stratégiques des entreprises, la fonction RH a intérêt à mettre en place des pratiques de GRH capables d’attirer, de développer et de reconnaître les compétences détenues par le capital humain. Deux groupes de facteurs sont envisagés : le contexte structurel et la structure de propriété. Pourtant les choix en matière de GRH influencent fortement le développement de l’organisation et des personnes qui y oeuvrent. Téléphone : 33 2 98 34 44 93. Deux séries de forces existent : celles qui poussent en faveur du changement et celles qui agissent en faveur du statu quo en raison de leur résistance au changement. Ces actifs sont à la base de la compétence distinctive de l’organisation. Dans le milieu des Années 80, une approche basée sur les ressources apparaît. (1998), Storey J., (1989), “Introduction from personnel management to human resource, Wright P.M. et McMahan G.C. The model is applied by analyzing the potential of several firm resources for generating sustained competitive advantages. gestion stratégique des ressources humaines. Nous indiquons dans le tableau 2 le pourcentage de PME qui ont répondu positivement (par exemple pour Autonomie cas d’incidents mineurs : le pourcentage correspond aux répondants qui offrent une large autonomie dans la prise de décisions) pour chacun des groupes. Lecture : les astérisques correspondent aux seuils de significativité du test de χ2 : * pour 10 % ; ** pour 5 % ; *** pour 1 %. Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Mills D.Q. La gestion stratégique des ressources humaines consiste à aligner les pratiques de ressources humaines directement aux stratégies d’affaires de l’entreprise. Aït Premièrement, les efforts des cherch, de Harvard (Beer et al., 1984, 1985) mais aussi, Ainsi, à partir des années 1960 et ce, jusqu’, planification des ressources humaines s’est, Qualifié à l’époque d’important modèle de, essentiellement un modèle prévisionnel des RH, l’équilibre entre l’offre et la demande de travail (figure 1). Dynamique des pratiques de GSRH en France. Ces recherches ont aussi montré l’incidence des pratiques de GRH sur les performances des entreprises (Huselid, 2003 ; Way, 2002). Four empirical indicators of the potential of firm resources to generate sustained competitive advantage-value, rareness, imitability, and substitutability are discussed. À l’opposé, les pratiques de GRH administrative ont affiché un net recul au cours de ces 10 dernières années. En ce sens, la stratégie c'est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation - politiques, militaires, économiques, financières, morales… - pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix. sun rise concept and traditional personnel management is a sun set concepts. Différents modèles se sont succédés afin de tenter d’améliorer les Nous avons vu, à travers l’analyse de l’évolution des pratiques de GRH dans le contexte de PME françaises, que la GRH stratégique est en progression. Face aux incertitudes de l’environnement, les choix appropriés de GSRH permettent d’assurer la flexibilité de la PME tant par le développement des compétences que par la capacité de mobilisation et d’intégration des personnes de talent. Principales caractéristiques de la gestion stratégique des ressources humaines, Les principales caractéristiques de SHRM sont, Tendances en gestion stratégique des ressources humaines. La GSRH est souvent désignée par high-involvement management practices (Lawler III, 1986 ; Paré et Tremblay, 2007), high-commitment practices (Walton, 1985) ou high-performance management practices (Way, 2002 ; Wood, 1999). Ce texte se veut une synthèse des connaissances actuelles sur la gestion stratégique des ressources humaines. Les deux autres volets n’ont pas été retenus pour éviter les biais d’interprétation (p. ex. © 2008-2020 ResearchGate GmbH. La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises : quelle place et quelle évolution ?. Nous avons retenu les PME totalement indépendantes et qui ont un nombre de salariés inférieur à 500. The level of efficiency of production of this input reflected in the quality of product provided by industry to its customer. Ces pratiques sont liées à de meilleures performances en termes de productivité et de roulement du personnel. Une grande partie de la littérature ancienne sur la GRH, dite traditionnelle, traitait la notion de stratégie de manière superficielle, plutôt que de manière purement opérationnelle, dont les résultats se répercutent dans toute l'organisation. Les réponses aux questions est « oui » (si la pratique de GRH existe) ou « non » (si la pratique de GRH est absente). BibTeX, JabRef, Mendeley, Zotero, La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises, La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises …, abdelwahab.ait-razouk@esc-bretagne-brest.com, 3. Martory B., (1990), Contrôle de gestion sociale, Vuibert, Paris. Human Resources, Oxford University Press, New-York, p. 25-45. Les premiers travaux sur la GRH dans les PME ont longtemps soutenu que ces dernières investissent peu dans le capital humain et que leurs pratiques RH restent informelles (Mayson et Barrett, 2006). humaines ?” Revue Française de Gestion, p. 46-54. L’hybridation des pratiques RH pourrait être également le résultat d’un compromis entre les différentes parties prenantes de l’entreprise du fait de la contradiction de la GSRH avec les valeurs culturelles des Français (Brewster, 2007). En ce sens, l’activisme des modes de GRH en cause peut être lu comme une normalisation des pratiques correspondant aux attentes des actionnaires. Dans un précédent travail, nous avions essayé de montrer que l’importance de ce hiatus pouvait notamment être liée au profil et aux compétences du dirigeant (Bayad et Nebenhaus, 1993). Responsable pédagogique : Arnaud Pellissier-Tanon. Ces pratiques cherchent à faire des salariés une source d’avantages compétitifs en agissant sur la volonté d’agir (l’engagement), le pouvoir d’agir (les compétences requises) et l’opportunité d’agir (les possibilités d’exercer les compétences) (Beaupré et Cloutier, 2007). L es professionnels de la gestion des ressources humaines doivent aborder la planification stratégique et le développement de l'entreprise de la même façon que les services du marketing, des finances, de la technologie et de l'exploitation. À la lumière de ces définitions, nous pouvons, rôle plus valorisant, se veut encore un élément subordonné aux autres fonctions, la GSRH concerne les moyens d’ajustement de la, La GSRH a comme préoccupation centrale d’inté. Vous pourrez également modifier vos préférences à tout moment en cliquant sur le lien "Paramètres des cookies" en bas de page de ce site. Abdelwahab Aït Razouk est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’Université Nancy II. Le changement n’est plus considéré comme un événement, mais comme un équilibre dynamique de forces agissant dans des directions opposées. Ces théories se penchent à l’intérieur de l’organisation pour expliquer sa compétitivité, et non plus sur son positionnement face à la concurrence. Dans ce cas, la GRH peut s’avérer un élément de premier plan dans, sous certaines conditions, un avantage compé, génératrice de valeur, rare, difficilemen, Les modèles que nous venons de présenter ne so, intérêt qui a dépassé les frontières traditionne, dont la stratégie ne peut faire l'impasse, a pous, croisée s'est principalement appuyée sur les th, diversité d'approches, on comprend dès lors, En accord avec Becker et Gerhart (1996), si les développements théoriques sont, nécessaires, c'est tout d'abord d'une lecture, qui se base sur ce qui demeure l'élément structurant des modèles de GSRH présentés, à, 1995, Ingham, 1995). ues au modèle de la compétitivité des RH, giques optimaux ne peuvent découler d’une, ons acceptables relève donc d’un processus. mais aussi dans des jeux complexes avec par exemple la stratégie échiquéenne. Au contraire, la GRH administrative est pratiquée par des PME de très petite taille du secteur manufacturier avec de forts pourcentages pour les pratiques de GRH relatives à l’ordre, au contrôle et aux augmentations collectives de salaires, et de faibles pourcentages pour toutes les autres pratiques de GRH. Ce type d’entreprise optera, comme l’avait proposé Walton (1985), pour un système de GRH plutôt « hybride » qui puise à la fois dans les deux systèmes de GRH portés par les entreprises dont la stratégie est basée sur la différenciation ou la baisse des coûts. L’affaiblissement des contraintes institutionnelles a également contribué au développement de pratiques flexibles en termes de GRH (Huselid 1997 ; Jackson et Schuler 1997). Ces derniers sont au, dialectique ; primauté des buts et priori, l'organisation et pressions de l'environneme, génératrice d'ambiguïtés et de tensions mana, des rôles d'accompagnement des décisions de, négociateur ou de créateur de compétences co, doivent, bien entendu, élargir leur compétence et leur expertise, mais surtout ". Liouville et Bayad ont de leur côté analysé le lien entre la GRH et la performance dans un panel de 300 PME manufacturières. Ces auteurs ont soutenu que l’implantation des pratiques de GRH peut être liée à de bons résultats des PME. En effet, la littérature est partagée entre les auteurs qui étudient la GSRH à travers le département RH (Truss, Hope Hailey et Farndale 2005), d’autres qui se focalisent sur le capital humain en termes de connaissances, de qualifications et de compétences (Hitt et al., 2001 ; Lepak et Snell, 1999 ; Nodofor et Levitas, 2004 ; Sirmon, Hitt et Ireland 2007) et, enfin, ceux qui définissent la GRH en termes de pratiques individuelles (Tzafrir, 2006 ; Wood, Holman et Stride, 2006) ou de systèmes (bundles) de pratiques (Guerrero et Barraud-Didier, 2004 ; MacDuffie, 1995). Building on the assumptions that strategic resources are heterogeneously distributed across firms and that these differences are stable over time, this article examines the link between firm resources and sustained competitive advantage. De ce débat découlent naturellement les questions suivantes : Les pratiques de RH stratégiques sont-elles présentes dans les PME ? (1998), de recherche de L’IAE de Lyon – numéro 28/93. Le système de GRH à adopter doit reposer par définition, comme l’ont précisé Liouville et Bayad (1998), sur une description précise des tâches, une politique de formation orientée vers l’augmentation de la productivité, une évaluation centrée sur le rendement, une rémunération portée sur l’équité interne, etc. Ce résultat est important puisqu’il démontre que les PME peuvent également adopter des pratiques flexibles en termes de GRH. Concernant la structure de propriété, l’analyse économétrique montre que la cotation en Bourse augmente la probabilité d’avoir mis en place une politique de GRH stratégique ou hybride (plutôt qu’une politique de GRH administrative). Une grande partie de la responsabilité de la gestion des ressources humaines est décentralisée. L’évolution du champ de la stratégie montre donc le basculement progressif d’une représentation externe de l’avantage concurrentiel vers une analyse interne des compétences, des capacités et, plus généralement, des ressources difficiles à construire et à imiter (Bartlett et Ghoshal, 2002). Michigan (Devanna, Fombrun et Tichy, 1984), impératif, de mettre en place un modèle da, rôle de partenaire stratégique et non plus se contenter d’une simple fonction, Ces deux Écoles affirment l’importance d’un aj, stratégique (figure 2). But today, it seems that just as in the private sector, the training policies in the public sector have severe limitations. marché local / marché mondial). Des auteurs comme Drucker ont estimé, dès les années 1950, que cette intégration des ressources humaines à la stratégie est devenue une nécessité car il ne suffit plus de « faire bien les choses », en améliorant l’efficience mais il faut aussi « faire les bonnes choses », c’est-à-dire augmenter l’efficacité. Il existe un schéma d'organisation liant les interventions individuelles en matière de ressources humaines afin qu'elles se soutiennent mutuellement. Ces auteurs ont conclu que peu d’entreprises mettent l’accent exclusivement sur une GRH stratégique ou une GRH administrative. Consulte tous nos documents en illimité ! 1995; Pfeffer, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Pour distinguer les PME qui adoptent des pratiques de GSRH, nous avons dans un premier temps effectué une analyse factorielle des correspondances multiples (ACM). Tu ne trouves pas ce que tu cherches ? nous jetons les bases d'une typologie des. signifie que le coefficient est non significatif. Parmi les études existantes, nous pouvons citer les recherches de Som et Cerdin (2005) et de Liouville et Bayad (1998). Ces derniers ont dressé une sorte de typologie des différents rôles du directeur des RH (DRH) en fonction des tâches dominantes de l’organisation qu’ils mettent en place pour cette fonction. Les résultats seront exposés dans la troisième partie. Ainsi, comme l’indique Baird et, stratégique des RH à savoir la recherche d’une cohérence externe entre la stratégie de, développement et la stratégie RH, et d’une, et de la culture organisationnelles aux objec. Nos résultats vont dans le même sens que les études menées dans ce domaine qu’elles soient francophones (Liouville et Bayad, 1998 ; Som et Cerdin, 2005) ou anglo-saxonnes (Deshpande et Golhar, 1994 ; Hornsby et Kuratko, 2003). Le champ des PME est malheureusement peu étudié en GSRH. This research has focused on employees' experience of HRM in the context of lean production, teamworking, and new work sites, whether Japanese manufacturing implants or call centers. Si vous continuez à utiliser ce dernier, nous considérerons que vous acceptez l'utilisation des cookies. Nous n’avons pas testé ce point dans cette étude, mais nous pouvons déjà envisager de le faire dans une prochaine étude. Historiquement, le niveau fonctionnel était méprisé. De nos jours, dans les cercles des ressources humaines (RH) et de la gestion, on parle beaucoup de gestion stratégique des ressources humaines et de nombreux livres coûteux que l'on peut voir sur les étagères des librairies. La gestion stratégique des ressources humaines, pour . Dans cet article, nous avons tenté de comprendre l’évolution de la gestion stratégique des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises en France. Chênevert et Tremblay (2002) ont, par exemple, montré à travers leur étude sur 252 entreprises québécoises que les entreprises qui préconisent les équipes autonomes de travail, la qualité totale et la gestion participative optent davantage pour des politiques de rémunération orientées vers la performance individuelle et collective, accordent un pourcentage de bonis plus élevé et favorisent une plus grande transparence dans leurs processus de gestion. Pour finir, il ressort de cette étude que les managers affirment jouer un rôle de relais entre la direction et leurs équipes. La GSRH a donc émergé de ce changement de paradigme (Beer et al., 1984 ; Devanna, Fombrum et Tichy, 1981). Pour justifier sa propre existence, les fonctions des ressources humaines devaient être perçues comme étant plus intimement liées à la stratégie et à la gestion quotidienne du côté commercial de l'entreprise. Conclusion : La contribution de la gestion des ressources humaines à la performance organisationnelle des administrations publiques : les limites de l’intégration de la logique du secteur privé . Bien que les résultats obtenus décrivent l’évolution de la GSRH, ils ne permettent pas de connaître les raisons qui poussent les PME à adopter les pratiques de GRH stratégique au détriment des autres. et Walton R.B. Nous utilisons des cookies pour vous garantir la meilleure expérience sur notre site. The paper aims to contribute to the recent elaborations by, Human resource is considered as the backbone of any economic enterprise. EndNote, Papers, Reference Manager, RefWorks, Zotero, ENW Par exemple, une entreprise qui mise principalement sur l’innovation appliquera des procédures de gestion des membres de son équipe Certaines recherches récentes valident cette hypothèse et confortent leur prédiction. In addition, the utility of the configurational approach for the analysis of human resources systems and their relationship with adaptation, renewal and organisational learning is considered. Les pratiques de GRH sont notamment des atouts à l’origine du développement de compétences spécifiques qui contribuent à la définition même des stratégies d’entreprise. Le premier modèle que nous retrouvons dans la littérature est celui de la comptabilité des, et Pyle, 1968; Flamholz, 1971, 1972, 1973; Hermanson, 1963), cette première conception, stratégique fait de l’intégration stratégiqu, succès des opérations. Par conséquent, le principal objectif des ressources humaines stratégiques est d’accroître la productivité des employés en mettant l’accent sur les obstacles commerciaux qui se produisent en dehors des ressources humaines. Understanding sources of sustained competitive advantage has become a major area of research in strategic management. L’objectif de cet article est d’essayer de répondre à ces deux questions et d’enrichir nos connaissances dans ce domaine (Heneman, Tansky et Camp, 2000 ; Hornsby et Kuratko, 2003 ; Huselid, 2003). Dans notre travail, nous optons pour cette dernière définition de la GSRH que nous essayerons d’analyser dans le contexte français. ème pour évaluer les ressources humaines, évolution, les politiques de GRH ne peuvent, érer cette dimension dans la planification, valorisation de la fonction RH de la part des, l; accroître l’efficacité des politiques de, oir faire entrer une matière dans un système, odes de valorisation ont été conçues pour.

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